Почему классический MRP больше не работает

MRP создавался для среды, где клиент был готов ждать дольше, ассортимент был уже, а цепочки поставок короче и спокойнее. В такой конфигурации можно было полагаться на детальный пересчет зависимых потребностей и верить, что система сможет удержать план в разумных границах.

Сегодня этот контур распался. Ассортимент вырос, продуктов стало больше и они стали сложнее, сроки ожидания сжались, аутсорсинга стало больше, цепочки стали глобальнее, жизненные циклы сократились. Система по-прежнему считает, но считает по правилам, которые были придуманы для другой плотности изменений.

Если бы классическая логика планирования по-прежнему соответствовала реальности, это было бы видно по тому, как компании используют активы. Но здесь возникает неприятный парадокс: производительность труда росла, а рентабельность активов снижалась. В экономике США с 1965 по 2012 год производительность выросла более чем вдвое, а отдача на активы шла вниз.

Это не повод свалить все на один MRP. Но это прямой сигнал, что массовая автоматизация планирования не дала автоматического улучшения в управлении запасами, мощностями и деньгами. Компании стали быстрее считать и быстрее действовать, но это еще не означает, что система стала принимать лучшие решения.

Самый точный диагноз ставят не презентации поставщиков, а поведение планировщиков. Если данные каждый день выгружают из системы в таблицы, вручную перепроверяют, а потом возвращают обратно уже исправленные заказы и приоритеты, значит, формальному сигналу системы не верят.

И это не редкая привычка отдельных сотрудников. В опросе более 500 компаний 95 процентов признали, что дополняют систему электронными таблицами, а почти 70 процентов делают это заметно или регулярно. Причина проста: люди знают, что буквальное исполнение рекомендаций MRP очень быстро потребует новых отмен и переделок. Так выглядит нервозность системы на практике.

Самый заметный результат такой логики виден в запасе. Он перестает держаться в рабочем диапазоне и уходит сразу в две крайности: по одним позициям накапливается избыток, по другим появляется дефицит. Иногда эти качели происходят у одной и той же детали во времени, иногда - сразу по всей номенклатуре в один момент.

В итоге склад может быть полным, а производству все равно нечем работать. Именно поэтому бимодальность так разрушительна: она одновременно замораживает деньги и рвет поток. В опросе 88 процентов компаний описали именно такую картину. Дальше включается знакомая цепочка компенсаций: срочные перевозки, сторонние склады, сверхурочные, частичные отгрузки и остановки там, где не хватает общего компонента.